前些日子有篇網(wǎng)文，鼓吹產(chǎn)品經(jīng)理的重要性，幾乎夸上了天。有人評論道：“是為了爭取加薪嗎？”一語中的。
重要個(gè)毛線。依我看，都是炮灰。
　　一個(gè)人能取得多大的成功，取決于兩點(diǎn)：1、他有多少才華與熱情，2、這些才華和熱情是否能戰(zhàn)勝環(huán)境中的困難。很遺憾，擺在產(chǎn)品經(jīng)理面前的障礙大部分是不可戰(zhàn)勝的。
　　在這篇文章里，我們只講靠譜的產(chǎn)品經(jīng)理，不講不靠譜的。
　　不論P(yáng)M靠不靠譜，都分為兩種，或者在大中型公司工作，或者在小型公司（創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)）工作。環(huán)境障礙各自不同。先說前者。在大中型公司里，PM要做什么，甚至于怎么規(guī)劃怎么架構(gòu)，多與自己的想法無關(guān)，多取決于長官意志。產(chǎn)品經(jīng)理也好，產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)理也好，只是一個(gè)執(zhí)行者，距離決策層很遠(yuǎn)，而他們的Boss大部分既不懂產(chǎn)品設(shè)計(jì)運(yùn)營，也不懂產(chǎn)品項(xiàng)目管理。
　　在大多數(shù)公司里，一個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃自上而下地提出來，往往并沒有經(jīng)驗(yàn)豐富者進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌鲇脩粞芯?，慎密的?nèi)部資源分析，往往就是有話語權(quán)的大佬根據(jù)瑰麗的愿景，用愿景與口號去驅(qū)動產(chǎn)品，再摸出KPI抽兩鞭子。方向可能是錯(cuò)的，或者目標(biāo)壓根是意淫，從一開始就注定了impossible！但是你得去執(zhí)行—— 你，就是你，那邊那個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理！
　　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品行業(yè)是一個(gè)太新太新的行業(yè)，從比較正式地提出“產(chǎn)品經(jīng)理”這個(gè)概念到現(xiàn)在，怕是還不到5年。極少有高管從產(chǎn)品崗位升上去，大多數(shù)是轉(zhuǎn)崗過來管產(chǎn)品。與此同時(shí)，產(chǎn)品項(xiàng)目管理又是一門易學(xué)難精的手藝，誰都會用產(chǎn)品，用著用著就覺得自己懂產(chǎn)品了，甚至“精通產(chǎn)品”，過去的成功所積累的自負(fù)都融了進(jìn)來，舉一反三，見微知著。
　　也許你運(yùn)氣不壞，分配到了一個(gè)方向正確并且目標(biāo)合理的項(xiàng)目。
　　產(chǎn)品項(xiàng)目之所以難以成功，很重要的一個(gè)因素，就是貫穿一整個(gè)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)鏈條太長。在設(shè)計(jì)組有PM，交互設(shè)計(jì)師，視覺設(shè)計(jì)師；開發(fā)組有前端工程師，后端工程師，QA，SA；此外還包括運(yùn)營小組，推廣小組……起碼跨了三個(gè)部門。這七八個(gè)環(huán)節(jié)中的任一個(gè)掉鏈子，項(xiàng)目就要變型，甚至停擺。很明顯，木桶效應(yīng)頻頻發(fā)生。然而PM不僅沒有跨部門管轄的權(quán)力，更沒有人員調(diào)度、推廣資源調(diào)度的權(quán)力。不僅PM沒有，產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)理的經(jīng)理也未必有權(quán)，得上升到VP一級才能調(diào)度自如。換句話說，一個(gè)看似核心的人物得不到充分的授權(quán)，卻要為失敗承擔(dān)幾乎是100%的責(zé)任。
　　理想與激情只能為你的失敗買單。
　　像這樣的情況，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里倒是能夠避免。首先創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖通常不會太外行；其次少而精的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，一人身兼多能，恰好緩解了木桶效應(yīng)的效率風(fēng)險(xiǎn)；最后超小規(guī)模在管理上能實(shí)現(xiàn)絕對的靈活性?？瓷先ヒ粋€(gè)有志氣的PM應(yīng)該去創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)打拼一場，但是……
　　但是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為了保證執(zhí)行力，越傾向于技術(shù)驅(qū)動，越容易成功。而有勇氣創(chuàng)業(yè)，能力又牛逼的程序員，往往也有非?；钴S的產(chǎn)品想法。更要命的是，技術(shù)思維和 PM思維在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的風(fēng)格相差甚大。強(qiáng)悍的PM和強(qiáng)悍的工程師能形成默契，搭檔愉快，這相當(dāng)不容易，總有一個(gè)人來主導(dǎo)產(chǎn)品——這時(shí)被排擠的肯定不是知行合一的工程師。
　　如果不是炮灰，那么你就是配角。在有些驕傲的產(chǎn)品經(jīng)理眼里，這和炮灰其實(shí)也沒什么區(qū)別。妄想什么“產(chǎn)品經(jīng)理改變世界”……其實(shí)關(guān)你屁事。
　　在大中型公司里，榮光屬于能立項(xiàng)，能定方向，能調(diào)度資源的真正懂產(chǎn)品的實(shí)權(quán)派；在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里，榮光屬于扎克伯格這樣策劃與編程合體的全能工程師。那么產(chǎn)品經(jīng)理算什么呢？比炮灰更好聽一點(diǎn)的名詞是“工具”，常常身不由己的產(chǎn)品管理工具。沒權(quán)力，沒執(zhí)行力，常常瞎忙一氣，懷著一腔浪漫四處碰壁，仍癡心不改。
別問我怎么解脫，我也不知道怎么解脫。我既不是高管，也不懂寫代碼……
　　話說到這里，有些弱智同行又會理解成我在對現(xiàn)狀發(fā)牢騷。很遺憾，你們猜錯(cuò)了，我曾經(jīng)經(jīng)歷過各種煩惱，現(xiàn)狀卻并不差，還有力可使。只是對整個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的生存環(huán)境捫心自問，我所說的情況有幾個(gè)PM從未遇到過？又有幾個(gè)PM咬牙克服并拿出了成功的產(chǎn)品？多年來國內(nèi)的新產(chǎn)品成功率之低，尤其是創(chuàng)新率之低，有目共睹。不如PM手拉手，歡唱著“我們是炮灰，我們是炮灰”，跳起小蜜蜂的8字舞。
　　產(chǎn)品經(jīng)理激流勇進(jìn)的時(shí)代，還在不可知的時(shí)間彼岸。也許它永遠(yuǎn)都不會到來?？犊ぐ褐粨Q來熱淚盈眶。
　　我知道，這篇文章是有點(diǎn)偏激的。寫完才發(fā)現(xiàn)用尼瑪咆哮體可能效果更好，但是，算了。