設計觀點:如何平衡時間緊和做不做
2011-08-26 文章來源: 深達設計
不知道是不是有從事設計經理的朋友遇到過如下情況:
XX經理:“這個東西,XX你跟一下?3天時間如何?”
XX設計師:“啊~~~ 我現在太忙了,一周吧”
一周后
XX經理:“XX,那個東西完成了么?”
XX設計師:“誒呀~~ 太忙了 ,還沒開始呢!我明天就開始哈~~”
這是在設計項目合作中經常出現的一種現象,有可能是設計師真的很忙,有可能是設計任務沒有排序,導致設計效率降低,無法突出最為緊急的需求。今天也有朋友問到這種情況該怎么辦,首先這個問題解決的前提是設計師的主觀態度是好的,即他是一個積極、有一定能力、不拖拉的人,過多的任務消耗掉的是整體的項目時間,而非單純的設計品質。那么“時間緊”和“做不做”這個問題如何平衡呢?至少有以下幾點可以參考下:
1. 對目標時間進行調整
如果在項目初期的開工會上沒有具體設計師參與的話,那么對于設計部分的時間一般都會被無情的壓榨,多數產品經理(特別是沒有任何技術背景的)對于設計、開發等環節的具體工作時間都是兩眼一抹黑,所以非常容易想當然的說出“兩小時夠不夠?”,“這個應該很快吧!”,“照著抄也要這么久?”,“不就是換個顏色嗎!”等等豪言壯語 — 仿佛在告訴設計師“老子也是懂的”這個潛臺詞。實際上呢,關于設計時間的評估一直是一個難題。
解決問題的基本思路是,關于該項目的目的首先要確定,究竟是以設計品質為標桿,還是以時間進度為標桿 — 如果是以品質為標桿,那么在可以接受的時間內,應該無條件的完成產品的設計上的品質要求;如果是以項目時間為標桿,那么可以優先解決產品中最緊急的問題,然后在下一次的升級版本中繼續完善設計的部分。一個項目中,關于設計交付的里程碑管理是非常重要的,它可以合理的控制設計階段的工作時間,避免過多的項目撞車,并留出給設計師思考的時間。
如果項目不是那么急,我建議可給設計師多留一點點時間,并規劃好評審會議與交付件的內容,目標時間應該以一個具體周期(比如一周)作為檢查反饋的坐標,而不是整個設計階段結束后才開始找設計師要東西。讓設計師自己提出一個合理的時間,設計經理幫助協調資源(設計經理本人應該清楚具體設計內容需要的行業標準時間)是比較合理的。
2. 團隊壓力分解
一個流水型合作的設計團隊中,最容易出現的情況就是一部分人很忙,一部分人很閑,并不斷交替著,這是由于“能者多勞”的思想存在,也包括團隊人員的結構和水平過于單一,缺乏協作的基礎。當面對一個設計師的工作量太飽和的時候,團隊中的其他成員應扮演起救火隊的角色,根據項目的需要進行工作量調整,這是一個團隊氣氛良好的體現 — 雖然在比較正常的流程中這種情況很少,但也不是不會出現。
除了設計團隊內部處理外,比如產品,采購,開發等配合部門,也需要建立起共同減壓的責任,在開發中多加一個特效的組件,也許就能節約設計師3-4個小時的制作過程,這稱之為團隊的整體減壓,作為部門之間的配合,要點就是足夠的敏捷和互助的精神,而產品經理比較重要的日常工作就是幫助大家樹立這種精神。
另外目前流行的跨部門的小組方式,其中最有效率的做法就是每個部門不同的人應該坐到一起辦公,而不是所有的文件和溝通都依賴郵件,有時候對IT工具的過于重視正是時間壓力的來源。
3.避免工作價值的稀釋
你也許沒有想過,產品經理關于“十分緊急”的那些工作,也許根本沒有任何價值可言,設計師在項目中永遠會對最緊急,最重要的部分有著天生的敏感,他們總是可以分辨哪些工作做了后也是會修改的,哪些設計提交后也肯定是會被打回來的,哪些經理是按照個人喜好做無用功的。因為作為領導發號施令真的太簡單了,有時候可能連郵件都不用自己寫 — 高層直接將需求和客戶的要求發出郵件給你,你作為一個中層自己把郵件轉給設計團隊。越容易發出的命令,越可能造成障礙,因為發出需求前領導們往往缺乏思考和判斷,沒有做好模糊信息的過濾 — 導致一些無聊的事情被反復加載到項目過程中,比如:一些評審文檔的全員簽字,作為較為緊急的項目,這個簽字的部分應該控制在2-3人之內,剩余不重要的決策人都需要在這個環節裁剪掉。
無用功的工作內容,就是最容易造成設計師反彈的事情,任何一次修改都會或多或少帶來設計師之前工作的稀釋,因為設計時間耗費了,卻沒有得到認同。如果你的需求一直在處于不確定的狀態中,那么設計師建立起來的心理模型就是:“反正改了,下次又變了,需求沒有譜,暫時先不做” — 你就會聽到“現在太忙了”等說辭,關于太忙的潛臺詞是“有比你的需求更重要的事情”,“你的需求不是這么重要”。為什么不重要呢?提出需求的一方應該先捫心自問。
4. 工作能力的評估和提高
好了,下面要說設計師自身的問題了,有部分設計師確實是缺乏效率的,也沒有自我的時間管理。在分不清楚哪個更重要的時候,設計師應該找產品經理或者項目經理要一份項目的優先級列表,對應上面的數據來安排自己的工作。設計經理的作用是評估設計師的設計能力,并針對性的進行設計培訓、指導、監督、組織評審。因此設計經理在很大程度上也應該參與到項目中,跟隨目前設計開發的進度,了解最新的技術手段、行業資訊、競爭對手情況。
對于設計團隊來說,除了團隊凝聚力的培養外,技術層面上,關于如何設計出更有質量的作品不是在第一位的,一個團隊的工作能力最重要體現在整體的效能,對流程的優化,對彈性需求的快速反應,以及跨部門合作時候的溝通能力。很多設計師為了避免與其他“強勢”部門溝通,通常采用消極的態度,一是悶聲不吭氣,二是非暴力不合作 — 反正你們急起來,也得聽我的吧。這個心理博弈中,就會無形損耗掉時間和設計的品質,最后出現設計師磨洋工的情況。
一般體制內的設計師都是被動提高的標本,沒有領導的要求和經理的指導,不太會想去主動提高,干多少活拿多少錢,成為一種無意識狀態。也許這不單單是設計部門的問題,也廣泛存在于其他各類部門中,所以我們會看到踢皮球,甩包袱的事件一再發生,所謂的部門會議也是一直在扯皮中消耗時間。
5. 激勵改善工作態度
如果不幸,團隊中真的有缺乏積極性的設計師存在的話,那么問題就轉移到如何改善工作態度上來了,被辭職當然是不好的方法,作為設計師誰不想干得漂亮一點呢?建立一些激勵的措施,在不同工作量時給予不同的獎勵,是的,設計作品不能單純的采取計件的方式,但是在質量OK的前提下,計件也不是什么見不得人的方式。
做8小時產出一個作品,和做8小時產出三個作品,如果工資都是一樣的話,就容易出現大鍋飯情節,沒有區別對待的作品,也就沒有區別對待的工作,時間在這里成為了裝飾 — 沒有有效的提高設計的品質,這根本上還是設計師的設計意愿問題。如果單純的“時間緊迫”,可以通過各種方式來扭轉,改變,協調,甚至妥協,而如果出現“就是不做”的情況,那么就是工作態度上有一些沒有關心到的部分。可惜的是,我們的人力資源部門往往很難考慮到這個層面,他們也不曾在意過設計師和高級設計師之間有何差別。
最后,忙還是不忙需要根據情況來看,成果是一切的證明,在項目的里程碑上總會留下一筆,而做還是不做,需要根據人來分,你要的未必是我能給的,我給的不一定是你想要的,那么還有做的必要么?